sábado, 24 de marzo de 2012

¡LOS RR HH Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD!


 

Todos los propietarios y accionistas de una empresa así como los gerentes que trabajan para ellos tienen como gran objetivo el crecimiento de la rentabilidad; pues será esta la que permitirá repagar a las distintas fuentes de financiamiento y la creación de valor empresarial. 

En su definición más genérica la rentabilidad puede calcularse de la siguiente manera:


Sin embargo para el análisis que queremos desarrollar en este artículo está formula no es conveniente por lo que profundizaremos en ella descomponiéndola de la siguiente manera:


 Indudablemente que para que la rentabilidad aumente deberán ocurrir los siguientes eventos:

1.      Que aumenten los ingresos totales
2.      Que se reduzcan los costos totales
3.      Que se reduzca la inversión.

Los eventos (1) y (3) tomarán más tiempo en producir los resultados esperados, en cambio la reducción de costos es la alternativa que tenemos más a la mano y sobre la que en teoría tenemos más control. La reducción de costos que yo les propongo en este artículo es la que es producto de la mejora de procesos; los procesos los ejecutan los recursos humanos y si los recursos humanos no son competentes los costos serán altos porque serán el resultado de procesos ineficientemente ejecutados.

“Los costos son el resultado de ejecutar bien o mal los procesos empresariales; desde los estratégicos hasta los operativos de última línea”.
  
Sin duda que para lograr la mejora de los recursos humanos deberemos revisar las variables que influyen en su desempeño. Consideren que los desempeños organizacionales resultan de la sumatoria de los desempeños individuales y que estos últimos están en función del conocimiento, la experiencia y la motivación.                     

El conocimiento les permite a los RR HH responder sobre el ¿Qué hacer?, la experiencia les da la capacidad de responder sobre el ¿Cómo hacerlo?; sin embargo estos dos aspectos no se aprovecharán a plenitud si el tercer aspecto no entra en juego, la motivación; esta permite responder sobre si ¿Quieren hacerlo?

¿Cómo lograremos que los desempeños individuales mejoren?

Las empresas muchas veces contratan e incorporan personal analizando solo el costo salarial pero no el costo total de tener un trabajador. Este puede tener un bajo salario pero que ocurre con sus niveles de calidad y productividad, que hay de la cantidad de material que desperdicia en planta, de cuanto produce por hora, de cuantos clientes nos hace perder, de que tantos empleados se van de la empresa por su carácter agresivo, de el espacio que ocupa, de los recursos que consume, y qué pasa con lo que se debe gastar en capacitarlo y entrenarlo. 

"Un trabajador puede ser económico en cuánto a lo que mensualmente se le abona, pero muy caro o costoso por los resultados que el mismo genera".

Esto no sólo es válido para los empleados administrativos, personal de venta u operarios, también lo es para los funcionarios y directivos por sus desconocimientos, faltas de experiencia e incapacidades para decidir, resolver problemas y dirigir al personal.

Los procesos no mejorarán si las personas y el entorno en el que desarrollan sus tareas no son los más adecuados. Los costos se reducirán en la medida que las personas que ejecutan los procesos estén preparados para hacerlo. No basta con que sean buenas personas, ¿De que nos sirve personal “muy bueno” desde el punto de vista humano; si se los capacita, entrena, se les da el material e instrumentos necesarios para hacer bien su tarea y luego carecen de la actitud y las capacidades para aplicar los conocimientos y realizan la tarea de manera decepcionante y costosa?.

Si no poseen capacidad de concentración de manera constante, si no poseen inclinación por los números, si no toleran las labores repetitivas o monótonas, si sufren de temor al encierro o a las alturas, si carecen de simpatía o gusto por la relaciones, si no son capaces de compartir el conocimiento, si no quieren a los clientes; por más capacitaciones que se les brinde, no estarán en condiciones de poder realizar con constancia y seguridad actividades productivas y de calidad.
 
Si queremos prevenir falencias que lleven a improductividades y fallas de calidad, lo mejor será efectuar una correcta definición de los perfiles de puestos; la misma que servirá para una adecuada contratación de personal basada en un proceso eficaz de búsqueda y selección.

Si nuestros procesos de reclutamiento, selección, incorporación y adiestramiento no son los adecuados, no tendremos en los puestos de la organización a las personas más competentes para desempeñar el cargo. Y por tanto los procesos ejecutados serán ineficientes y costosos; y esto afectará la rentabilidad empresarial.

Es indudable la relación directa que existe entre la calidad de los RR HHH y la rentabilidad empresarial. Por ello la importancia de invertir y reinvertir en los recursos humanos; ellos serán los que nos garantizarán la sustentabilidad en el tiempo y los que nos darán la ventaja competitiva. Observe en el circuito virtuoso que se muestra a continuación cual es este impacto:



 
¡Los RR HH son la base para la obtención de la rentabilidad empresarial! 



Por: Manuel Ponce

                                                            




viernes, 16 de marzo de 2012

¡ECHELE MAS LEÑA AL FUEGO!

 

Que imaginó cuando leyó este título?

Esta frase en nuestro léxico diario e idiosincrasia nacional está asociada a contextos negativos. En este artículo breve pero potente queremos rescatar la importancia de esta frase.

Todas las empresas del sector privado buscan incrementar la rentabilidad y ganar dinero; para ello solo deben preocuparse por tener clientes satisfechos. Cuando los clientes están satisfechos nos recompran, aumentan sus volúmenes de compras, nos recomiendan y nos traen otros clientes, nos pagan el precio justo y nos pagan puntual. Todo ello se traduce en una mejora importante de  todos nuestros indicadores financieros: EVA, ROI, ROE, EBITDA, UAII, etc.

En consecuencia si operamos en todo momento pensando en la “comodidad de los clientes” más que en la “comodidad de las gerencias” de seguro que estaremos implementando la cultura del servicio excepcional al cliente en la organización y apuntando a tener una cartera de “clientes incondicionales”.

Pero que hacer para lograr esto?

1.   El servicio excepcional al cliente no se basa solo en sonrisas, bonitos gestos y caras amables; se basa en procesos y sistemas eficientes. La ventaja competitiva en el sector la alcanzará el que mejor entienda y satisfaga las necesidades del cliente.

2.  Elimine todo aquello que genere insatisfacción al cliente. Instaure una cultura del manejo de quejas y la  mejora continua; esto permitirá eliminar rápidamente todas aquellas reglas y políticas estúpidas que le quitan tiempo y hacen enojar a los clientes. Si sus procesos fueran ágiles y eficientes ¿Se quejarían los clientes?

3.  Revise todos aquellos procesos en los que el personal anda diciendo NO al cliente. Mejórelos con empatía “pensando en todo momento en el cliente”.

No adecue la calidad del servicio a su estructura organizacional, políticas y procedimientos; adecue la estructura a las necesidades de los clientes; sea innovador y creativo para encontrar formas de ser flexible continuamente.

4.   Contrate y mantenga a empleados que “quieran a los clientes”; se da cuenta que sin clientes no hay negocio. Muchas empresas mantienen en sus plantillas a trabajadores que solo significan costos y que no agregan valor, que consumen recursos inútilmente y que hacen que los clientes huyan.

El servicio se construye a través de todos los procesos de la cadena de valor;  por ello todos sus colaboradores deben ser “especialistas en el servicio excepcional al cliente”. Despida a aquellos trabajadores que maltratan y le hacen perder clientes. El costo de conseguir nuevos clientes es mucho más alto que el de mantener a los que ya tenemos.

5. La cultura de la atención de quejas solo podrá instaurarse adecuadamente si empoderamos a nuestros colaboradores. Haga que sus procesos de atención de quejas y reclamos sean simples y rápidos, sin trámites engorrosos; de lo contrario desalentará a los clientes a quejarse y con ello se perderá la oportunidad de saber en que está fallando. Además recuerde que cuando un cliente se queja es por qué quiere seguir conservándolo como proveedor.

6.   Sea rápido, todos los clientes quieren las cosas ¡YA! y bien hechas. Revise todos sus procesos para reducir el LEAD TIME, desde que recibe el pedido hasta la entrega del producto o servicio terminado.

7.      Tenga siempre en cuenta que la ventaja competitiva en el sector no te la dan los activos tangibles; máquinas, edificaciones, equipos, computadoras, camiones, etc. Las ventajas competitivas basadas en activos tangibles son efímeras duran lo que la competencia se demora en igualar nuestros activos. 

En cambio las ventajas competitivas más difíciles de imitar serán las basadas en “aspectos intangibles” como: organización, valores, procesos de calidad, liderazgo, trabajo en equipo, innovación, creatividad y otros. 

La diferencia con la competencia está en el COMO: ¿Cómo me vendes? ¿Cómo me facturas? ¿Cómo me cobras? ¿Cómo me atiendes personalmente, por correo o por  teléfono? ¿Cómo resuelves mis quejas y reclamos? ¿Cómo preparas mi pedido? ¿Cómo me despachas? ¿Cómo manejas la logística inversa? etc.

La respuesta positiva a todas estas y otras interrogantes será lo que nos dará la ventaja competitiva sostenible en el tiempo
 
Para que todo lo anterior funcione debemos capacitar y entrenar a TODO el personal de la empresa en el Servicio Excepcional al Cliente. Pero un solo curso no garantizará el éxito; el personal necesita ser retroalimentado periódicamente de lo contrario volverán a los viejos malos hábitos.

Al igual que hacer ejercicio una vez al mes no lo mantendrá en forma, ningún programa o curso por si solo logrará que sus colaboradores den un servicio excepcional a sus clientes. Se necesita un método disciplinado de largo plazo que permita mantener a todos enfocados en el objetivo: lograr “clientes satisfechos”.

No es posible mantener el fuego ardiendo si no le echamos leña al fuego una y otra vez. Para crear una cultura del servicio excepcional al cliente es necesario reforzar periódicamente a los colaboradores con algo nuevo y diferente. ¡ECHELE MAS LEÑA AL FUEGO!.   
                                      
¡El servicio excepcional al cliente lo crean todos los colaboradores de la empresa desde la gerencia general hasta el nivel operativo!

¡Eche leña al fuego para mantener la llama ardiendo!



Por: Manuel Ponce

                                                            



sábado, 3 de marzo de 2012

¡BARRERAS PARA LA DELEGACION EFECTIVA!


 

¡Siempre la delegación implicará un cambio! y éstos suelen ser riesgosos. En realidad es un tema sobre la sensación de control que queremos ejercer sobre las cosas.

Cuando una tarea es delegada, tenemos sentimientos que están ligados con la transferencia de respon­sabilidad: pérdida de poder, de autoridad y de logros, entre otros.

Cada uno de estos sentimientos no son confortables, pero el ries­go vale la pena cuando uno considera los beneficios de la delegación. Estas emociones no son negativas pero inhiben la delegación efectiva. El examinar estas barreras nos hará tomar conciencia de nuestras dificultades para delegar.

Barreras del ejecutivo

1.      Yo lo puedo hacer mejor.

Esta falacia de omnipotencia se encuentra en muchos ge­rentes.

A pesar de que un gerente pueda ha­cer un mejor trabajo, la opción no está entre la calidad de su trabajo o la calidad del trabajo de su subordinado; está más bien entre los beneficios de una mejor performance de una tarea y los beneficios derivados de que el ejecutivo aplique su tiempo al planeamiento, delegación, supervisión, entrenamiento y desarrollo de su equipo.

Eventualmente este equipo logrará una mejor performance y so­brevivirá al ejecutivo.

2.      Falta de confianza en los subordinados.

Éste es un ciclo que nunca termina.

Cuando la delegación no se realiza por falta de con­fianza, los subordinados no tienen la opor­tunidad de desarrollar sus habilidades.

Esto hace que las dudas del ejecutivo se conviertan en una autoprofecía de nunca acabar.
     
3.      Inseguridad.

Muchos tienen miedo de no ser aceptados por sus subordinados.

La delegación no es tiranía. No se debe tener miedo de pedir a otros que incrementen sus res­ponsabilidades de trabajo. Tampoco habría que tener miedo a aparecer como no indis­pensable para la empresa.

La delegación es una herramienta de gestión diseñada para conseguir mejores resultados con menor es­fuerzo.

Barreras del subordinado

1.      Falta de experiencia o competencias.

Los subordinados pueden no estar preparados para realizar las tareas que queremos asig­narles, pueda que les falte las habilidades y la experiencia necesaria; en este caso la dele­gación es una excelente herramienta para desarrollar gen­te.

Sin embargo, si no res­ponden, no queda otra op­ción que reemplazarlos.

2.      Evitan responsabilidad.

En este caso, debemos avanzar pausadamente, clarificando y expandiendo los temas de de­legación.

Lo importante es que los subordi­nados vean las ventajas que ganan en este proceso (para que la resistencia desaparez­ca). Cada tarea delegada debe construir la confianza para la próxima.

Barreras de la situación

1.      Falta de organización.

Cuando su jefe asig­na tareas a uno de sus subordinados sin de­círselo, el resultado es caótico: uno no puede delegar de forma efectiva.

En este caso lo mejor es sentarse con el jefe y aclarar las responsabilidades.

2.      Problemas de falta de gente.

El tener un número de subordinados insuficientes y sobretrabajado podría ser la principal barrera para delegar.

Serán necesarios todos lo esfuer­zos posibles para conseguir más personal.


En muchos casos de problemas de delega­ción habría que analizar cómo está organi­zado el trabajo para hacerlo más eficaz.

Delegue sus tareas sin miedo y se dará cuen­ta de que la mayor cantidad de veces su gente encontrará la manera de llevarlas a cabo.

Finalmente, el éxito de un ejecutivo en desarrollo dependerá directamente de activar el switch que lo convierte de “hace­dor” a “delegador”.

¡Siempre la delegación implicará un cambio!

¡Delegar es el arte de obtener cosas a través de otras personas!


Por: Manuel Ponce