jueves, 28 de febrero de 2013

¡EL COSTO DE LA ENTREGA OPORTUNA!


¡EL COSTO DE LA ENTREGA OPORTUNA!

Los retos para las empresas han ido cambiando a lo largo del tiempo. Del aumento de la productividad en planta, hemos ido evolucionando a la orientación al marketing, a la calidad total, a la calidad del servicio y hoy debemos responder a los clientes con entregas oportunas.

Aquellas empresas que logren entregar a sus clientes los productos y/o servicios en las fechas y horas acordadas, serán los que consigan los beneficios de tener un cliente satisfecho tales como: (i) la recompra, (ii) la recomendación con otros potenciales clientes, (iii) el pago del precio justo, (iv) el pago puntual, y (v) la creación de una imagen de prestigio.

¿Qué tenemos que hacer para garantizar la entrega oportuna?

Debemos trabajar en un conjunto de procesos que hoy conforman lo que se denomina la Cadena de abastecimiento ó Supply Chain.

La cadena de abastecimiento está conformada por procesos como compras, gestión de inventarios, almacenamiento, preparación de pedidos o picking, embalajes ó packing, canales de distribución, transporte, logística inversa y logística verde. Estos procesos son parte de la cadena de valor de la empresa y por ello no debemos perder de vista el enfoque sistémico al momento de la ejecución de los mismos.  

¿Cuánto cuesta la entrega oportuna?

Las empresas en el afán de reducir los lead times y lograr el objetivo de entregar oportunamente a sus clientes están incurriendo en una serie de costos no programados, no cuantificados y menos aún controlados; al momento de ejecutar los procesos antes mencionados. Los factores de costos que explican el costo de los distintos procesos  logísticos, son desconocidos en muchas empresas.

¿Sabe cuánto le cuesta a la empresa la ejecución de cada uno de los procesos que integran su cadena logística? ¿Cuánto le cuesta emitir una orden de compra? ¿Cuánto le cuesta almacenar? ¿Cuánto le cuesta tener inventarios en exceso? ¿Cuánto le cuesta preparar los pedidos de sus clientes? ¿Cuánto le cuestan los embalajes? ¿Cuánto le cuesta la distribución? ¿Cuánto le cuesta la logística inversa? ¿Cuánto le cuestan las exigencias de la logística verde?. Y que hay de los costos ocultos tales como: el costo de los falsos fletes, el costo de la obsolescencia, el costo de los inventarios deteriorados, el costo de los errores de los proveedores, el costo de un pedido mal preparado, el costo de un pedido mal embalado, etc.

Si nuestro plan de cuentas no ha definido previamente los centros de costos requeridos para este control, con seguridad los costos logísticos estarán distribuidos dentro del costo de ventas, los gastos de administración y los gastos de ventas; y no podremos optimizarlos y menos utilizarlos para  tomar decisiones adecuadas y oportunas.

¿Le interesa tener perfectamente identificados sus costos logísticos para que pueda gestionarlos y controlarlos y por que no reducirlos?

Una metodología simple que hemos empleado en algunas empresas para llegar a precisar los costos logísticos ha sido la siguiente:

1.      Definir  la misión de la empresa.
2.      Definir la visión de la empresa.
3.      Diseñar la cadena de valor de la empresa.
4.      Identificar la cadena logística, dentro de la cadena de valor.
5.      Diseñar el diagrama de componentes para cada proceso logístico.
6.      Elaborar el mapa de procesos, actividades y tareas; de cada proceso logístico.
7.      Acumular en la contabilidad los costos incurridos en proceso logístico.
8.      Calcular el costo unitario de las tareas, actividades y procesos logísticos.
9.      Calcular el costo total de la cadena logística.

También es sabido que los costos logísticos están asociados a los diferentes niveles de calidad del servicio ofrecidos por una empresa a sus clientes.

Sin embargo las empresas deberán manejarse con mucho criterio a la hora de ofrecer ese nivel de servicio o este se terminará convirtiendo en un costo inmanejable; en paralelo se deberá tener en cuenta que la reducción indiscriminada del nivel de servicio puede atentar contra la maximización de las utilidades.

 Los costos logísticos, ya representan en algunos países latinoamericanos entre el 7% y 10% de la facturación de las grandes empresas, sin embargo una amplia geografía como la nuestra, la falta de una buena infraestructura y el alto nivel de riesgo en el país pueden afectarlo y aumentar en forma significativa dicho porcentaje. Para que esto no ocurra, es necesario realizar una buena clasificación de los costos, lo que permitirá detectar en qué procesos estamos siendo  ineficaces e ineficientes y a lo mejor evaluar la tercerización de los mismos.

La cadena de abastecimiento debe ser vista como un “objeto de costo” al que hay que ponerle especial cuidado para controlar de manera separada todos los costos que se incurren en ella. El seguimiento es fundamental, y la colaboración interna de los responsables contables nos será de enorme ayuda.

Finalmente no nos olvidemos que en el caso de las PYMES, sus costos son mayores por que por ejemplo pagan por los servicios de transporte y almacenaje mucho más que las grandes empresas, debido obviamente a su menor poder de negociación y volúmenes de operación.

La optimización de los costos de la cadena logística pasa por la mejora continua de los procesos que integran dicha cadena. Si usted es responsable de la SCM de una empresa, usted es responsable de los costos logísticos.


¡No olvide que la competencia está tan preocupada como usted en mejorar sus costos logísticos y lograr ventajas competitivas!


Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe
@mponcepolanco 



lunes, 25 de febrero de 2013

¡A PROPOSITO DE DEFINIR LA VISION EMPRESARIAL!


¡A PROPÓSITO DE DEFINIR LA VISIÓN EMPRESARIAL!

Todos los líderes tienen una clara visión del futuro de su organización.

Pero la visión no bas­ta. Esta debe excitar la mente y llegar al corazón de los integrantes de la organización. La gente no se limita a cumplir su deber cuando su líder les pinta una visión de futuro que es apremiante e importante. El objetivo es el motivador más im­portante del mundo.

La gente siente en su interior que debe formar parte de algo que sea superior a ella. Da igual que hable­mos del gerente general o del empleado encargado de los envíos, todo ser humano necesita creer que aporta algo.

Los grandes líderes entienden tales ansias y hacen saber a sus segui­dores que su trabajo diario afecta positivamente al mundo ente­ro. Alimentan también el fuego de la excitación dentro de sus organizaciones mostrando a su gente que el trabajo que hacen los acerca más al objetivo. Dicho en pocas palabras: los líderes dan a sus seguidores una buena razón para levantarse por la mañana.

Leamos el siguiente dialogo entre el  “Julián el consultor” y “Peter el propietario de una empresa”; extraído de la fábula espiritual: LAS 08 CLAVES DEL LIDERAZGO de ROBIN SHARMA.

Julián: Me dijiste que la moral baja es lo que impide el crecimiento de tu empresa Global View.

Peter: Cierto.

Julián: Entonces, recuerda esto, Peter. No hay personas sin moti­vación, solo empleados sin ella. Escoge a cualquier miembro de tu equipo que creas que carece de motivación e iniciativa e in­vestiga su vida personal. ¿Sabes lo que hallarás?

Peter: ¿Me atrevo a adivinarlo?

Julián: Verás que esa persona tiene una serie de aficiones que le encantan, intereses que lo excitan. Descubrirás que trabaja hasta avanzadas horas de la noche en su colección de sellos o que pasa horas aprendiendo idiomas o tocando instrumentos musicales, todo esto con verdadera pasión. Todos los habitan­tes de este mundo pueden interesarse o motivarse con algo. El trabajo fundamental del líder es interesar y motivar a su equi­po en lo que más apremia: su visión.

En vez de ordenar cons­tantemente a tu gente que trabaje para alcanzar las futuras me­tas que has establecido, ¿por qué no les das una buena razón para que lo hagan? Y si llegas a la conclusión de que siguen es­tando desmotivados, sé consciente de que esto se debe a que aún no les has dado razones suficientes para que compartan tu visión del futuro. No olvides lo que los psicólogos saben desde hace muchos años: los seres humanos huyen del dolor y bus­can el placer.  Los líderes clarividentes logran que sus emplea­dos asocien el trabajo diario y el objetivo con el placer. Unen el salario con el objetivo.

Julián: prosiguió; ¿Cuál es la definición actual de la visión de tu empresa?. Venga, hombre. Estoy cansado de oír hablar de dichas definiciones. Creo que la idea desaparecerá, si no te importa que lo diga.

Peter: Estoy de acuerdo. Pero no deja de ser cierto que una co­rrecta comprensión del futuro de tu empresa ayudará a concen­trar en el presente la energía de tu gente en las cosas importan­tes. De modo que tenla en cuenta, por favor.

“Ser el proveedor preferido de nuestros clientes, crear pro­ductos de gran calidad y convertimos en una empresa que ven­da varios miles de millones de dólares al año durante cinco años - exclamé con orgullo”.

Julián: ¿Crees realmente que esa definición hará que tu gente aporte lo mejor de sí misma a la empresa?  ¿Crees en serio haber­les dado una buena razón para que se levanten por la mañana? ¿Qué importante razón les has dado para que trabajen?. Toda em­presa quiere ser el proveedor preferido de los clientes. Y respecto a los miles de millones de dólares, deja que te cuente un secreto. Es probable que seas el único de la empresa al que le interesa esto.

Esto no le importa emocionalmente al trabajador promedio de tu empresa, aquel que trabaja con ahínco para pagar la hipoteca y educar a sus hijos.

Peter: Las palabras de Julián me molestaron. Sabía que quería in­ducirme a explorar nuevas sendas de pensamiento. Pero me es­taba apretando demasiado. Yo era el que había redactado aque­lla definición de visión. Y significaba mucho para mí.

Julián: Busquemos ahora maneras de replantear tu visión de fu­turo de un modo que resulte más apremiante para todas las per­sonas que lideras.

¿A qué se dedica tu empresa?

Peter: Hacemos programas para ordenador.

Julián: ¿Y cuál es tu mercado principal?

Peter: El sector de la sanidad. Los principales hospitales usan nuestros programas para atender mejor a sus pacientes.

Julián: Vaya, ahora ya sabemos algo. ¿Y qué es exactamente lo que tus programas permiten que hagan tus clientes?

Peter: Bien, el programa que más se vende es el que ayuda a médicos y enfermeras a controlar los pacientes en estado críti­co. Aunque empezó a venderse el año pasado, una revista espe­cializada en sanidad informaba no hace mucho de que ese pro­grama había salvado más de 100.000 vidas.

Julián: Veamos ahora qué es lo que quiero decir cuando hablo de una causa apremiante. ¿Y qué ingresos obtendría Global View si salvara millones de vidas?

Peter: Es difícil de decir. Hay tantos factores que tendría que te­ner en cuenta y...

Julián: Para lo que tengo que decir, no importa, seamos flexibles con las cifras - me interrumpió Julián - Dime simplemente, ¿es posible que los ingresos de tu empresa alcanzasen los cinco mil millones anuales, siempre y cuando tu programa salvase millones de vidas?

Peter: Sí, es posible -admití.

Julián: De acuerdo, pues. Imaginemos que tu definición se mo­dificara y fuese esta:

 «Global View está apasionadamente com­prometida con la salvación de las vidas de hombres, mujeres y niños; facilitamos a nuestros respetados clientes programas de ordenador de gran valor que les permiten satisfacer con brillan­tez las necesidades de sus pacientes. Nuestro objetivo para este quinquenio consiste en salvar las vidas de más de cinco millo­nes de personas y lograr cambios significativos y duraderos en el sector sanitario».

Peter: ¡Caray! -contesté al comprender inmediatamente la lec­ción que Julián me estaba dando.


Julián: Ya ves, Peter. El trabajo de un líder consiste en definir la realidad a su gente. El líder muestra a su gente una forma me­jor, más brillante de ver el mundo. Se enfrenta a los retos y los convierte en oportunidades de crecimiento, de mejora y de éxi­to. Hace algo más que mostrar a la gente cómo hacer las cosas bien, pues este es el trabajo del director. 

El líder iluminado deja bien claro qué hay que hacer, con lo cual sus empleados hacen mejor las cosas que antes. Confirma constantemente que el objetivo que cada uno persigue es bueno, justo y respetable. Entiende que la mejor manera de incentivar un comportamien­to innovador y excepcional es un trabajo que tenga sentido. 

El verdadero líder clarividente ofrece esperanza a sus segui­dores mostrándoles que les espera una realidad superior si siguen avanzando en la dirección de la visión del líder. Dicho de otro modo, provoca la pasión de su gente al conquistar su corazón y su mente con la fuerza de su objetivo.

Halla una visión a la que puedas dedicarte en cuerpo y alma, que se convierta en el motor que te impulsa, que sea tu razón de ser en el trabajo. Generará una excitación y energía positiva que cubra toda la organización.

¡Los líderes visionan el futuro de la organización
y la dirigen hacia él!



Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe
@mponcepolanco 






sábado, 2 de febrero de 2013

¡CURSO GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS!



CURSO IN HOUSE:
                                                    
GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

¿Estamos concentrando nuestros esfuerzos de
control en los costos relevantes?


 1.    INTRODUCCION

El incremento constante de la competencia se ha manifestado en una inmediata reducción constante de los márgenes de utilidad de las empresas; y esta es una gran preocupación para quienes tienen la responsabilidad de la gestión empresarial.

Estas reducciones de márgenes obligan a las empresas a un constante diagnóstico estratégico y operativo. La redefinición de estrategias y el control estricto de los costos de producción, los costos operativos, los costos logísticos y los costos financieros se han convertido en una prioridad en las organizaciones responsables. Algunas empresas han cerrado sus puertas y otras se mantienen en delicada situación por que no han sabido reaccionar rápidamente a esta situación.

Resulta extremadamente complejo sobrevivir a una constante incertidumbre. Más aún si no se cuenta con información actualizada y confiable y sistemas de costos que, apoyados en esta, permitan tomar decisiones rápidas que minimicen los riesgos.

Decidir sin información de costos es exponer a una organización a muchos riesgos.

2.    OBJETIVOS

Al finalizar el curso, los participantes estarán en capacidad de:

         Definir y clasificar adecuadamente los costos.
         Encontrar el punto de equilibrio, base fundamental del análisis Costo-Volumen-Utilidad.
         Conocer los diferentes sistemas de costeo para la toma de decisiones.
         Identificar y eliminar costos ocultos y costos de la no calidad e implementar programas de reducción de costos en las empresas.

3.    CONTENIDO

3.1. SESION 01: DEFINICIONES BÁSICAS DE COSTOS

1.1.    Definiciones de costos.
1.2.    Diferencias entre costo y gasto
1.3.    Objetos de costo y factores de costo
1.4.    Elementos del costo de un producto o servicio.
1.5.  Los costos en empresas comerciales, industriales y de servicios.
1.6.    El target Cost.
1.7.    Análisis de casos y ejercicios.

3.2. SESION 02: CLASIFICACION DE COSTOS

2.1.  De acuerdo con la función que se originan.
2.2.  De acuerdo con su identificación con una actividad ó área.
2.3.  De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados.
2.4.  De acuerdo con el tiempo en que se cargan.
2.5.  De acuerdo con el control que se tenga.
2.6.  De acuerdo con su comportamiento.
2.7.  De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones.
2.8.  De acuerdo con su relación a una disminución de actividades.
2.9.  Ejercicios y aplicaciones.

3.3. SESION 03: SISTEMAS DE COSTEO

3.1.  Sistema de costeo tradicional.
3.2.  Costos por procesos.
3.3.  Costos por pedido.
3.4.  Costeo absorbente y Costeo directo.
3.5.  Costeo estándar
3.6.  Costeo basado en actividades.
3.7.  Análisis de casos prácticos y ejercicios.

3.4. SESION 04: COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES

4.1.  Decisión de fabricar o comprar.
4.2.  Eliminación de un producto.
4.3.  Los costos conjuntos.
4.4.  Los costos y el punto de equilibrio.
4.5.  La creación de valor y los costos.
4.6.  Los costos de la calidad.
4.7.  Los costos ocultos.
4.8.  Reducción de costos.
4.9.  Ejercicios y aplicaciones.

4.    DURACION

El curso tiene una duración de 16 horas divididas en sesiones acorde con la disponibilidad de tiempos del cliente.

5.    LUGAR, EQUIPOS Y ACCESORIOS
     
El auditorio, los equipos y accesorios necesarios para el dictado del curso estarán a cargo del  cliente.

6.    METOD0LOGIA

Se utilizarán ayudas audiovisuales.

Tras una introducción teórica de cada tema, se realizarán ejercicios individuales y grupales que permitan al participante una mejor comprensión de los conceptos y herramientas mostradas lo largo del curso.

Se usarán como fuente de información los datos de la empresa cliente.
  
7.    FACILITADOR
 


MANUEL SANTOS PONCE POLANCO




  
MBA en Administración y Finanzas, Universidad  del Pacifico;  Master en Dirección Estratégica Financiera, Escuela  de Negocios EOI España;  Programa  de  Alta Dirección Comercial PADC, Universidad de Piura; Líder Certificado en Servicio al Cliente CCSL y Entrenador Certificado en Servicio al cliente CCST, por el SERVICE QUALITY INSTITUTE;  Certificación Internacional en Tablero de Comando; UTN Argentina; Especialización en Coaching Sistémico, MORE GLOBAL de México; Diplomado de Especialización en Finanzas, UPC; Curso de Especialización en gestión del capital Humano, U. PACIFICO; Curso de Especialización en Administración de Pequeñas y Mediana Empresas, IPAE; V Curso de Especialización en Finanzas  y Desarrollo, COFIDE; Ingeniero Industrial, UNT.

Actualmente es Consultor Empresarial; Gerente de Operaciones en Total Supplies SAC; Director Gerente de Partner Consulting SAC, Consultora especializada en Gestión Empresarial y Desarrollo de Personas. Profesor a tiempo parcial en la Escuela de Postgrado y la División Empresarial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC; y las Escuelas de Postgrado de Pontificia Universidad Católica del Perú PUCP; Universidad Ricardo Palma URPL; Universidad Cesar Vallejo de Trujillo UCV; Universidad Señor de Sipán de Chiclayo USS.

Ejecutivo Senior con experiencia en dirección de empresas tales como;  Sub Gerente General de DGS PERU; Gerente de Administración y Finanzas de las empresas del Grupo Zaragoza: Discovery SA y Corporación Progreso SA; Jefe de Finanzas de las empresas del Grupo Federicci: Idiesa Artículos Plásticos SA y Matrix SA, Gerente de Finanzas de Distribución y Marketing - D'onofrio;  Jefe de Administración de Inamsa SA;  Jefe de Control de Costos y Producción en SIMA Metal Mecánica.

Durante su labor profesional ha desarrollado trabajos de asesoría, consultoría y estudios especializados de Planeamiento Estratégico Cuantitativo, Planeamiento Financiero, Mejora de Procesos, Reducción de Costos, y Desarrollo de Habilidades Directivas.

Consultor Asociado del Club de Tablero de Comando de Argentina; www.tablerodecomando.com.

Consultor asociado de la Escuela de Negocios HIGH LIGISTICS de Colombia

Consultor y Expositor asociado de G&C Global Solution.

Consultor y Expositor asociado de GBM Asociados SAC

Consultor y Expositor asociado de Certint SAC.

Consultor y Expositor asociado de AM Busines

Consultor y Expositor asociado en FOBUS SAC

Consultor y Expositor asociado de DHO Consultores

Miembro de la Asociación de Profesionales en Logística APPROLOG.

Miembro del comité Consultivo del CID de la Universidad Le Cordon Bleu.

Miembro del Comité Consultivo de las Maestrías de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Cesar Vallejo de Trujillo.

Miembro de la Asociación de Egresados de la EPG de la Universidad del Pacifico, AGEUP.

Miembro de la Asociación de Egresados de la Escuela de Negocios EOI de España.

Miembro del Colegio de Ingenieros del Perú – Capítulo de Ingeniería Industrial.

Candidato a COACH SISTEMICO por la ICF.


INFORMES:


Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe
@mponcepolanco 





¡HACIA UN EMPRENDIMENTO SOSTENIBLE!




¡HACIA UN EMPRENDIMIENTO SOSTENIBLE!

El Perú de hoy es un país que crece de manera sostenida; es considerado uno de los países con mejor expectativa para las inversiones debido a las grandes oportunidades que existen en diversos sectores y por las garantías y facilidades que se otorgan a todos los inversionistas.

En los últimos años hemos sido considerados uno de los países más emprendedores a nivel mundial; tenemos millones de MYPES constituidas que son generadoras de más del 40% del PBI del Perú y sin embargo su creación es considerada sinónimo de riesgo ya que un alto porcentaje de las empresas que se forman mueren antes del año; ya sea por su informalidad, su falta de visión, su mala gestión o la falta de innovación, etcetera.

¿Qué hacer para evitar tan nefastas estadísticas?

A lo largo de mi experiencia como consultor de empresas, he observado y comprobado que una de las principales causas para la desaparición tan rápida de estas  empresas en el país es que pasamos de la “idea” a la “acción” con una rapidez increíble.
Con un poco de dinero y por distintas motivaciones tales como generarse un empleo, lograr independencia, aprovechar una oportunidad, etc; mañana estamos en un negocio que puede crecer rápida o lentamente pero que no tiene ninguna garantía para hacerlo de manera sostenida en el tiempo por que nos hemos olvidado de algo muy importante: “elaborar el plan de negocios”:



Los investigadores en el tema sostienen que el 94% de las empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso o a un crecimiento muy lento.

La mala administración en un 91.4%, el descuido, el fraude, los desastres y otras razones son causas del fracaso de las empresas. Y dentro de la mala administración, la incompetencia y la falta de experiencia justifican el descalabro.

¿Porque hacer un plan de negocios?

Por que un plan de negocios bien elaborado te indica lo siguiente:

  1. Los objetivos realistas a alcanzar.
  2. El dinero que vas a tener que invertir o conseguir.
  3. Una ruta de trabajo para tu negocio en el corto, mediano y largo plazo.
  4. Una visión general del negocio para compartir con todos los grupos de interés.
 ¿Que se incluye en un plan negocios?

Un plan de negocios es un instrumento básico de dirección y la carta de navegación de una empresa y debe contener la siguiente información mínima:

  1. Una definición de la misión de la empresa
  2. Una descripción de la misma
  3. El equipo de dirección y gestión
  4. La competencia
  5. El mercado y los clientes
  6. El producto y/o servicio
  7. Marketing y ventas
  8. Operaciones
  9. Planificaciones y previsiones financieras.
 Los emprendimientos por necesidad, mayormente fracasan ya que carecen de visión y siempre viven el momento y no se proyectan al futuro.

Los emprendimientos sostenibles, son los que siempre se mantienen en el mercado, ya que cuentan con un plan de negocio, tienen visión, están alineados con la estrategia, tienen metas que cumplir y siempre están innovando para ser competitivos.

¡Planifique y crezca de manera sostenida!


Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe
@mponcepolanco