¿ES USTED DUEÑO DE SU TIEMPO?

 

Casi todas las personas tienen ideas preconcebidas, negativas e incorrectas acerca de lo que significa la administración del tiempo y hasta qué punto influye en sus vidas. La mayoría de las personas han leído algún artículo sobre el tema, han escuchado algunos consejos por aquí y por allá, y han sido inducidas y engañadas por los diversos mitos, mentiras y jerga difundidas por algún “gurú motivacional” sobre la administración del tiempo.

Seamos sinceros; si usted está vivo, está comprometido con la administración del tiempo. ¿Esta capacitado para manejarlo?, ¿Usted pone en práctica la planificación del tiempo en cada segundo de cada día?, ¿Está haciendo el esfuerzo necesario para convertirse en dueño de su tiempo?, ¿Es realmente tan eficaz o ineficaz para controlar su tiempo como usted cree? ¿Cuáles son sus áreas clave para el mejoramiento?

Determine qué tan dueño de su tiempo es usted.

¿Está usted demasiado ocupado?

Después de una amplia investigación bibliográfica he coincidido con IAN COOPER para elaborar el siguiente test que busca determinar que tan dueño es usted de su tiempo.

Haga una pausa ¡No necesitará más de diez minutos! Para responder estas preguntas:

1.      ¿Cómo planea sus días?

a.      No tengo tiempo para hacer ningún plan en absoluto.

b.      Anoto todas las cosas que necesito hacer, las priorizo y luego decido cuándo deben estar hechas.

c.      Considero cuidadosamente mi plan y lo que voy a hacer, y concentro mi atención en ello durante todo el día.

d.      Anoto todo lo que necesito hacer en una larga lista.

2.      ¿Cómo decide en qué orden hacer las cosas?

a.      No analizo, sólo sigo adelante con lo prime­ro que se me ocurre.

b.      Me pregunto qué es lo primero que debo hacer y lo hago, y luego sigo con la segunda tarea más importante.

c.      Siempre empiezo con lo que me parece más divertido, para alentarme.

d.      Pienso que lo primero que debo hacer es quitarme de encima la tarea más difícil.

 

3.      ¿Cuántas veces pierde el tiempo buscando cosas?

a.      Al menos una vez al día. Generalmente, es algo que no puedo encontrar.

b.      Nunca. Me gusta tener un lugar para todo.

c.      Varias veces al día. Me vuelvo loco si no puedo encontrar algo.

d.      Un par de veces al día. A menudo, pongo las cosas en un lugar seguro, pero luego no pue­do recordar dónde están exactamente.

4.      Si alguien le pide hacer algo que interfiere en sus asuntos, ¿qué hace?

a.      Busca una manera amable de decir que no puede hacerla.

b.      Le dice que usted verá lo que puede hacer, y más tarde se lo hace saber.

c.      Dice inmediatamente: «Desde luego, lo haré», y aplaza lo que necesita hacer para usted mismo.

d.      Encuentra una manera de hacer ambas cosas, aunque tenga que soportar cierta presión.

5.      Cuando las personas le interrumpen en el tra­bajo o en medio de un proyecto, ¿qué hace?

a.      Las recibe y le complace tener una distrac­ción.

b.      Se encarga de lo que necesitan, pero le molesta que le hayan interrumpido.

c.      Enseguida les dice amablemente que usted está ocupado y que tendrán que volver más tarde.

d.      Averigua qué es lo que necesitan y luego decide si se ocupará del asunto o no.

6.      Usted está charlando con su esposa, socio o colega del trabajo y en medio de su conversa­ción suena el teléfono. ¿Qué hace?

a.      Lo ignora completamente y sigue conversando.

b.      Coge el teléfono y mantiene una conversa­ción con quienquiera que esté llamando.

c.      Coge el teléfono y dice que ahora no puede hablar, pero que volverá a comunicarse más tarde.

d.      Usted sabe que tiene el buzón de voz activado, de modo que él recibirá la llamada por usted.

7.      Usted está en medio de una tarea en el hogar y tiene que pasar por una habitación donde la televisión está encendida, emitiendo uno de sus programas favoritos. ¿Qué hace?

a.      Hace una pausa y mira el programa por un momento, luego continúa con su tarea.

b.      Deja la tarea para más tarde y se sienta para mirar el programa.

c.      No se detiene ni hace ninguna pausa, cons­ciente de que eso le desviaría del tema.

d.      Encuentra una manera de hacer la tarea mientras mira la televisión.

 

8.      Usted compra una novela y después de haber leído 100 páginas decide que no está disfru­tándola. ¿Qué hace?

a.      Deja inmediatamente de leerla porque no le gusta y busca algo que le cause más placer.

b.      Lee dificultosamente todas las páginas hasta el final porque no quiere desperdiciar el tiempo que ya ha invertido en leer las prime­ras 100 páginas.

c.      Lee a la ligera el resto del libro porque era caro.

d.      Salta las páginas hasta el final para ver cómo termina.

9.      ¿Cuántas veces revisa activamente su correo electrónico?

a.      Cada 5-10 minutos.

b.      Hay momentos regulares en el día en los que reviso el correo entrante y me atengo a eso.

c.      Soy muy disciplinado. Sólo miro mis correos electrónicos cuando oigo la señal o veo el            mensaje que me dice que tengo un correo.

d.      He decidido dejar que se acumulen y revisar­los una vez al final de la semana.   

10.  ¿Cuánto tiempo dedica en una semana normal a las actividades personales o familiares?

a. Más de 20 horas.

b. Entre 10 y 20 horas.

c. Entre 5 y 9 horas.

d. Menos de 5 horas. Parece que nunca tengo tiempo para mi mismo.

11. ¿Cuál de los siguientes criterios aplica cuan­ do estima la duración de las tareas?

a.      Generalmente, subestimo la duración de una tarea, de modo que siempre necesito un tiempo extra.

b.   En realidad, creo que no estimo nada en absoluto, sólo sigo con la tarea.

c.   Por lo general, sobreestimo, lo cual significa que siempre tengo tiempo disponible.

d.   Casi siempre coincido con mis estimaciones del tiempo.

Sólo fueron 10 minutos, verdad?

Si tienes interés en conocer el diagnóstico generado por tus respuestas a este test; escribeme al correo indicado líneas más abajo para enviarte una hoja de respuestas en EXCEL. 

Luego que me remitas esa hoja de respuestas te daré el diagnósitico respectivo para que en base a éste, diseñes tu plan de acción personal a seguir en el futuro.

     

¡Cada minuto que pasa en nuestras vidas y no lo hemos aprovechado,   ya lo perdimos!

                                                

¡El tiempo es oro, por ello planifique el uso de su tiempo!

Por: Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

¡LA CULTURA DEL SERVICIO EXCEPCIONAL AL CLIENTE!

 

El éxito de una empresa depende fundamentalmente de que satisfaga las necesidades y supere las expectativas y deseos de sus clientes.

El entorno competitivo actual obliga a todo tipo de empresas a actuar de manera distinta para captar y retener a esos “clientes escurridizos” que no mantienen “lealtad” ni con las marcas ni con las empresas; por ello todos los esfuerzos deben estar orientados hacia la satisfacción al cliente que es el impulsor de las actividades de la empresa. Las organizaciones exitosas tienen un enfoque central común: están obsesionadas con el servicio al cliente.

Sin embargo los indicadores actuales son decepcionantes; ¿sabía usted que?:

·         El 85% de las empresas creen brindar un buen servicio a sus clientes; sin embargo solo el 7% de los clientes pueden confirmarlo.

·         Que el 35% de los clientes está dispuesto a pagar más por un servicio excepcional.

·         Que la forma de comunicarse con los clientes ha cambiado y que se requieren estrategias innovadoras para lograrlo?

En los últimos años, la calidad del servicio se ha convertido en la principal estrategia de diferenciación de las organizaciones de clase mundial.

La preocupación por incorporar la calidad del servicio a la gestión diaria y en todos los procesos del negocio es cada vez más notoria en el contexto empresarial. En la actualidad muchos productos o servicios pierden sus ventajas competitivas, tecnológicas y tangi­bles en general; por que son fácilmente copiados por competidores que ingresan vertiginosamente en los distintos sectores económicos. Esta situación exige el planteamiento de estrategias orientadas a servi­cios de calidad que sostengan y superen las expectativas del cliente, pues son estas las más difíciles de copiar.

Las empresas de clase mundial hacen más que el mínimo; con pequeños esfuerzos adicionales agregan valor al servicio al cliente  y logran la ventaja competitiva en su sector. Por el contrario, los días de las empresas que se basan solo en sus productos y servicios; que no entregan un servicio excepcional a sus clientes y que no operan con velocidad y eficiencia; están contados.

¿Cómo brindar un servicio excepcional al cliente?

Para brindar un servicio de calidad debemos orientar todos los recursos y al personal de la empresa para que trabajen conjuntamente y en equipo en mejorar la satisfacción del cliente.

Servicio es en parte; compras, ventas, almacenamiento, reparto, gestión de inventarios, preparación de pedidos, embalajes, atención de reclamos, correspondencia, facturación, créditos, cobranzas, finanzas, contabilidad, publicidad, relaciones publicas, mantenimiento, proceso de datos; etc. El servicio excepcional se crea a través de todos los procesos de la cadena de valor empresarial.

 

¿Cómo hacer funcionar consistentemente una organización orientada al servicio?

Para algunos, conducir una empresa hacia una estrategia basada en servicio es principalmente un trabajo de (1) marketing aplicado a servicios. Para otros, se trata de un manejo eficiente de las (2) operaciones y de los procesos. Sin embargo, también están quienes consideran que la esencia está en (3) los recursos humanos y se focalizan más en capacitar en temas como atención al cliente y afines porque ello debe contribuir a la orientación al servicio que buscan.

(1) Aquellos que apuestan básicamente por el marketing reali­zan buenos esfuerzos en campañas de marketing muy bien elaboradas pero que son costosas. Con ello se crea expectativa para captar clientes y se piensa más en las ventas que en la forma de generar la satisfacción en la ejecución. Podemos lograr que los prospectos y clientes lleguen a la empresa y nos compren; pero solo regresarán si y solo si su experiencia en el contacto con nuestro personal y nuestros procesos ha sido satisfactoria. Si no logramos esto habremos tirado a la basura el presupuesto de marketing. Invierta como “$1” en retener a los clientes que ya tiene y que está perdiendo de a pocos por el mal servicio; en vez de invertir como “$5” en tratar de traer nuevos clientes. Los clientes satisfechos serán “clientes incondicionales” y se convertirán en su gran fuerza de ventas.

(2) Aquellos que apuestan por las operaciones, suelen enfatizar los esfuerzos y recursos en los proce­sos, en la tecnología y en los estándares de calidad. En efecto, se trata de aspectos fundamentales normalmente muy descuidados, pero que por sí mismos no consolidan la orientación al servicio que se espera.

(3) Aquellos que apuestan por los recursos humanos, piensan que proveer  conocimientos y técnicas garantiza la entrega de un servicio superior. Luego observan que esta capacitación es insuficiente pues se dan cuenta de que no logran los cambios de comportamiento requeridos. El servicio depende fundamentalmente de las actitudes de la personas; y puesto que en las actividades de cada empleado hay un elemento de servicio que afecta la satisfacción de los clientes internos y exter­nos, deberemos realizar diagnósticos adecuados que nos lleven a un desarrollo eficiente de los recursos humanos. Igualmente deberemos lograr el compromiso pleno de la alta dirección para proyectar una imagen integral de servicio al cliente y no estar buscando equivocadamente construir una imagen de servicio a través de la publicidad.

Es poco frecuente encontrar una adecuada integración de los tres elementos: el marketing, las operaciones y los recursos humanos; que permita competir con una mayor capacidad. Normalmente, o se omite alguno de ellos o se enca­ran sin  interdependencia. Ello explica los grandes divorcios suscitados entre las áreas y procesos que disminuyen el valor que se pretende entregar a los clientes.

Las áreas de servicio al cliente

En esta gama de formas y modos de gestionar la orientación al servicio, suele observarse en muchas empresas la implementación de un área o departamento de servicio al clien­te encargada de luchar contra todos los obstáculos para impulsar lo que otros no consiguen al interior de la organización: la satisfacción y superación de las expectativas de sus clientes y la búsqueda de su "fidelización". Una gestión integral del servicio no puede circunscribirse a una área ni orientar­se exclusivamente a aquellos procesos y personas que tienen contacto directo con el cliente externo, sino que debe iniciar y conducir el esfuerzo para que toda la organización se oriente al servicio al cliente. Debemos crear "la cultura del servicio excepcional al cliente"

El nuevo enfoque

El éxito de las organizaciones de clase mundial ya no radica en dirigir una compañía de aviación, una cadena de restaurantes, una entidad educativa, financiera o de salud, sino de dirigir una organización orientada al servicio al cliente que opera en el sector aviación, gastronomía, educación, financiero o de salud. La diferencia es clara.

Por ello, las compañías líderes han dejado de enfocarse como tales para convertirse en empresas auténticas de ser­vicio que operan en un sector determinado. Se trata de un nuevo esquema men­tal y de una nueva actitud que han de desarrollar todos los integrantes de la organización.

¿Cómo crear una cultura del servicio excpcional al cliente interno o externo?

Según Jhon Tschohl; uno de los gurús globales en servicio al cliente; vamos camino a la creación de una cultura del servicio si aplicamos estrictamente estos 05 principios básicos:

1.      Sentirse bien consigo mismo y con lo que hace.

2.      Prácticar hábitos de cortesía todos los días y con quien trate.

3.      Usar la comunicación positiva para crear una buena impresión.

4.      Escuchar y hacer preguntas efectivas para asegurarse que ha entendido las necesidades de sus clientes.

5.      Actúe profesionalmente en todos los aspectos de su trabajo.

Profundizaremos en cada uno de estos principios en artículos posteriores.

                                                              

¡La principal tarea de las empresas modernas, se centra en optimizar procesos y formar colaboradores capaces de encantar a los clientes para retenerlos!

                                                

¡No podemos brindar un servicio de calidad al cliente externo si primero no nos brindamos un servicio excepcional entre clientes internos! 

Por: Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

¡PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ¿UNA NECESIDAD?!

 

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí; dice un proverbio y que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos encontramos como gerentes de empresas. ¿Quienes somos? ¿Por qué existimos? y ¿Hacia donde vamos?, son preguntas fundamentales que los gerentes necesitamos hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de que nosotros y las empresas de las que somos responsables mantengamos los esfuerzos debidamente enfocados.

Pero que es planeación, ¿Por qué tengo que planificar si sin hacerlo he logrado todo lo que he ganado hasta ahora? dice un empresario exitoso. Hablar de planificación es hablar de “decidir hoy lo que se hará en el futuro”; nada me garantiza que los éxitos pasados se repitan si no incorporó el análisis y la intuición en mi gestión.

Al hablar del plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas que ha adoptado  “hoy”, en referencia a lo que hará en los próximos 03 años, para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un territorio no explorado. No te garantiza el éxito pero si te encamina y te abre posibilidades en la búsqueda de la ventaja competitiva en tu sector.

Jack Welch ex CEO de General Electric decía, “la ventaja competitiva en un sector se logra cuando se hacen muy bien dos cosas”: (1) Salir al mercado y detectar las necesidades de los clientes, antes que la competencia; (2) Elaborar en la empresa el producto o servicio que satisfaga esas necesidades y ponerlo a disposición de los clientes, antes que la competencia.

Que razón tenía Jack, es un razonamiento simple y efectivo; Pero… ¿se requerirá una estrategia para lograr esto o no?; él diseñó una serie de estrategias que le permitieron a su corporación ser primero o segundo en los mercados que participaba.

           

La planeación estratégica no sólo merece la pena, sino que actualmente, dados los momentos de cambio e incertidumbre en los que estamos inmersos, es totalmente necesaria; ya no podemos dejarle solo a la intuición la posibilidad de éxito en los negocios, es necesario basarse en el análisis de información relevante para lograrlo.

La planificación permite a las organizaciones participar en la construcción de su propio futuro, evitando quedar a merced de los avatares del mercado.

           

Sin embargo, a pesar de su importancia, algunas empresas no realizan la planeación estratégica, otras empresas la llevan a cabo pero no reciben el apoyo necesario de los colaboradores y por ello no logran una implementación adecuada; al respecto las estadísticas son funestas,  09 de cada 10 planes estratégicos bien formulados fallan en la implementación por diversos motivos.

Algunos motivos para no realizar planeación estratégica o realizarla en forma deficiente son las siguientes:

• Desconocimiento del tema.
• Temor a lo desconocido.
• Experiencia previa desagradable
• Requiere esfuerzos adicionales
• Contentos con el éxito pasado y confianza excesiva
• Los problemas operativos priman sobre los problemas estratégicos.
• Sistemas de recompensa inadecuados.
• Pérdida de tiempo.
• Demasiado costosa.
• Temor al fracaso.

 ¿Por qué realizar un plan estratégico?

El plan estratégico realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables que nos pueden llevar a los siguientes beneficios:

1. Obliga a los directivos de la empresa a pensar en el futuro.
2. Reduce los conflictos sobre el destino de los objetivos de la empresa.
3. Mejora la coordinación de las actividades.
4. Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
5. Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
6. Permite una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
7. Mejora la comunicación eficaz entre el personal.
8. Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
9. Proporciona un marco general útil para la revisión permanente de las actividades.
10. Un enfoque sistemático en la formulación de las estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.

 ¿Cómo elaborar un plan estratégico?

Se ha escrito demasiado sobre planeamiento estratégico y existen diversas metodologías para elaborar un plan estratégico; yo coincido con esta que les muestro a continuación y que es la que mejores resultados nos ha dado en las consultorías que realizamos:

• FASE FILOSOFICA : DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

1. PASO 1           :   Establecer los valores de la organización.

2. PASO 2           :   Definir la visión de la empresa.

3. PASO 3           :   Definir la misión de la empresa.

4. PASO 4           :   Definir la cultura empresarial.

• FASE ANALITICA : DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

 5. PASO 5            :   Auditoria externa: factores clave de éxito en su entorno

6. PASO 6            :   Auditoria interna: competencias básicas de su empresa

7. PASO 7            :   Análisis de Posicionamiento: Competitividad – Potencial

8. PASO 8            :   Realizar el diagnóstico estratégico: ANALISIS FODA

• FASE PROGRAMATICA :  FORMULACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

9. PASO 9          :   Formular objetivos estratégicos generales.
10. PASO 10        :   Formular objetivos estratégicos específicos
11. PASO 11        :   Formular, evaluar y seleccionar estrategias.

• FASE OPERATIVA :  DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

12. PASO 12        :   Definición e integración de estrategias funcionales                               
13. PASO 13        :   Definir la estructura organizacional.

• FASE CUANTITATIVA :  CONTROL DE LA IMPLEMENTACION 

14. PASO 14        :   Elaborar el tablero de comando

    14.1. Objetivos estratégicos por perspectivas

                                 14.2. Definición de indicadores y metas

                                 14.3. Asignación de responsabilidades

                                 14.4. Definición de iniciativas y planes de acción específicos

                                 14.5. Formulación del presupuesto estratégico: Recursos

De manera análoga a la realización de una película; tienen aquí el guión principal, la labor de su equipo gerencial será  a partir de ahora, saber dirigirla correctamente; eligiendo los mejores actores y actrices, los mejores escenarios, los especialistas, los asesores, la decoración, los efectos especiales, etc. 

Todos los “subguiones” que se preparen a nivel funcional, cuando realice el despliegue de la estrategia a todos los niveles de la organización; deberán estar “alineados” con el guión principal; de lo contrario los esfuerzos no apuntarán en la misma dirección, con lo que la planificación no habrá tenido sentido alguno.

¡La planeación reduce la incertidumbre!

Por: Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

¡GESTION EFICAZ DEL TIEMPO!

 

Uno de los recursos más valiosos, no adquirible, no renovable, no inventariable, no reproducible, pero a la vez el más democrático; es el tiempo. Es el más democrático por que en el mundo entero todos disponemos de 24 horas al día y 365 días al año, sin embargo cada quién decide que hacer con su tiempo.

El tiempo es un recurso imprescindible para cualquier actividad, es el recurso vital del cual jamás se tiene lo suficiente. Administrarlo de un modo eficaz permite optimizar el rendimiento y alcanzar mejores resultados con menos esfuerzo.

Estamos sobrecargados porque esta compleja sociedad en la que nos ha tocado vivir nos exige cada día mayor rendimiento, mayor productividad, mejores resultados. Y ello implica, la mayoría de las veces, una actividad ininterrumpida a un ritmo acelerado que no siempre es sinónimo de eficacia sino que, por el contrario, acaba generando estrés y resultados contrarios a los esperados. Lo cual todavía desemboca en mayor frustración y desmotivación.

Algunos profesionales siempre parecen presionados por el tiempo, traba­jan durante el almuerzo, son los últimos en salir del trabajo, se llevan a su casa pilas de papeles; mientras que otros parece que tuvieran todo el tiempo del mundo y no obstante completan su trabajo.

El tiempo se nos va de muchas maneras: charlas interminables, impuntualidad, Internet, correos electrónicos, twiters, llamadas telefónicas, chats, interrupciones, reuniones imprevistas, desorganización, urgencias, perfeccionismo, etc.

La inadecuada gestión del tiempo, además de tener consecuencias negativas en el ámbito profesional, tiene repercusiones importantes en la salud, en el entorno personal, familiar y social.

La gestión eficaz del tiempo contribuye decididamente a la autorrealización y al desarrollo personal. Podemos ser metódicos sin caer en la rigidez. Esto nos permitirá aprovechar las circunstancias y oportunidades que se nos presentan, en lugar de ir reaccionando sobre la marcha, a remolque de los acontecimientos.

 “Gestionar el tiempo” implica dominarlo y no dejarse dominar por él, es necesario tomar las riendas y decidir sobre la utilización de nuestro tiempo, revisar nuestros hábitos de trabajo y de vida, y hacerlos más saludables. Y para ello hay que sentarse, recapacitar sobre cómo estamos utilizando nuestro tiempo, reconocer que no le estamos sacando el máximo rendimiento y luego invertir el tiempo necesario, antes de empezar nuestras actividades, para poder sacarle el  máximo rendimiento. Es cuestión de hábito y constancia, una vez creada la conducta, el aprovechamiento del tiempo formará parte de nuestra rutina cotidiana y nos facilitará la vida mucho más.

Es necesario tener consejos, conocer técnicas y herramientas para mejorar su gestión. Es importante aprender a detectar las prioridades y a centrarnos en las actividades críticas. Debemos ser sistemáticos y rigurosos con nuestro tiempo,  descubrir las posibilidades de una buena planificación, distribuir y realizar adecuadamente las actividades,  tomar decisiones, cumplir los plazos y lograr nuestros objetivos.

El tiempo es el mayor enemigo del gerente. La capacidad de administrar el tiempo es lo que a menudo constituye la diferencia entre los buenos y los malos gerentes, después de todo si no podemos organizamos nosotros mismos ¿cómo pueden confiar en que organicemos a otros?; pero pocos manejamos el tiempo tan bien como debiéramos. De hecho, a menudo no lo manejamos tan bien como sabemos que podríamos manejarlo. Todos nos distrae­mos en trabajos que son más interesantes que las tareas prioritarias. Usted debe valorar más su tiempo, reconocer en qué lo está gastando actualmente y dónde se está desperdiciando;  y considerar diferentes maneras de emplearlo más eficaz­mente.

Hay tres maneras básicas de usar el tiempo con más eficacia:

1. Eliminando ciertas tareas.
2. Trabajando con mayor eficiencia.
3. Planificando la manera de utilizar su tiempo.

 ¿Cuánto vale su tiempo?

Muchos gerentes desperdician su tiempo como si éste fuera gratis.

¿Ha calculado usted alguna vez lo que cuesta su tiempo por hora o por minuto?

Si no lo ha hecho, lo invitamos a que lo haga y a partir de ahí téngalo presente  cuando trate con visitantes indeseables, cuando atienda llamadas telefónicas inútiles o cuando se encuentre en una reunión que parezca no conducir a ninguna parte.

En realidad, esté usted haciendo lo que esté haciendo, habitúese a preguntar si esto vale su precio.

Eliminación de trabajo innecesario

Una manera de utilizar mejor su tiempo es dejar de hacer trabajos que no debiera estar haciendo. Líbrese del “trabajo innecesario", es decir, trabajo que lo mantenga ocupado que realmente no valga la pena hacer o que daría lo mismo si lo hiciera un miembro de su personal. Si usted lleva un diario de su trabajo, pronto verá que no es necesario hacer y dónde se desperdicia el tiempo.

Planificación del tiempo

Lo mismo que cualquier recurso costoso, su tiempo debe ser presupuestado. ¿Qué planes tiene para el trabajo de ma­ñana? ¿Para la próxima semana? ¿Para el próximo mes? ¿Para el próximo año?. Puede que usted no esté en posición de planificar con bastante anticipación, pero por lo menos, debe comenzar cada día laborable con intenciones claras acerca de la forma en que lo vaya a emplear.  

La mejor manera de planificar es la escritura, los planes deben ser visibles porque si se hacen “de cabeza” se pierden en la memoria y no pasan de buenas intenciones. Cuánto antes nos sentemos y escribamos, más rápido lograremos resultados visibles.

                 

¡Cada minuto que pasa en nuestras vidas y no lo hemos aprovechado, ya lo perdimos!

¡El tiempo es oro, por ello planifique el uso de su tiempo!

Por: Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

¡LA HISTORIA DE UNO DE LOS MEJORES VENDEDORES DEL MUNDO!

  

En los inicios del año 2012 y con el fin de inyectarles  el animo necesario para  transitarlo a gran altura; quiero compartir con ustedes este artículo escrito por la editora Senior de la HBR M. Ellen Peebles. Se trata de la historia de uno de los mejores vendedores del mundo: JOE GIRARD. ¡DISFRUTENLO!.

Joe Girard nació en la pobreza y llegó a vender 13.001 automóviles a lo largo de 15 años, y no ha­blamos de ventas de flotas, sino de ventas a com­pradores individuales.

De acuerdo con el Libro Guinness de Récords, se trata del mejor vendedor del mundo. En 1973 vendió 1.425 autos, 174 de ellos en un solo mes, record que aún no ha sido superado. La editora senior de HBR M. Ellen Peebles conversó con Girard sobre cómo logró sobreponerse a la adversidad y esta­blecer miles de relaciones de ventas, una por una. Ahora que ha abandonado el negocio de automóviles, da confe­rencias en todo el mundo sobre cómo vender.

La mayoría de los vendedores de automóviles vende entre cuatro y cinco autos por mes. Su promedio fue de seis o más por día durante años. ¿Cómo es posible? Afirma Joe, cuando yo vendía, la gente no compraba únicamente los autos, me compraban también a mí.

Yo era capaz de cual­quier cosa con tal de satisfacer a un cliente; prestar un servicio al cliente me alegraba más que vender otro automóvil.

Luego de algunos años, la puerta de mi oficina era un caos de gente que deseaba hablar conmigo, así que comencé a entrevistarme sólo con los que hubieran concertado una cita. Y la razón de que la gente esperara una semana para verme, en lugar de ir a comprarle a otra persona directamente, era que sabían que si me compraban a mí, yo haría todo lo necesario para exceder sus expectativas.

La gente se aburre hasta el hartazgo de esperar sen­tada en las áreas de servicio.

 Cuando yo vendía autos, mi ayudante podía ir al departamento de servicio mientras el auto del cliente estaba en la calle, y conseguir tres o cuatro mecánicos con herramientas para que lo atendie­sen en 25 minutos. A veces instalaban 15 ó 20 dólares en repuestos -lo que era mucho en esos días-, pero cuando el cliente preguntaba" ¿Cuánto le debo?", yo respondía "Nada, usted me cae bien, sólo vuelva otra vez".

Cuando usted recibe un servicio como ése, ¿dónde va a comprar la próxima vez?

Eso es lo que hace grandes a los negocios: el boca a boca. Si logra generarlo, será un éxito. Si no lo logra, será su ruina.

Yo conseguía que los mecánicos fueran a la calle porque los quería mucho, y se los hacía saber. Hice un trato con un bonito restaurante italiano, y un miércoles al mes lle­vaba a cenar a todo el personal de servicios, a las personas que escriben los pedidos de servicios, a los mecánicos, a los del departamento de repuestos, a todos. Yo cenaba con ellos y les decía cuánto los apreciaba, cuánto los quería. Una vez al año, invitaba a todo el personal de servicios y a sus familias a mi casa para que pudieran comer un asado conmigo y mi familia. Todos los ejecutivos deberían pensar en eso: no hay empresa que no tenga personal de servicios, y son ellos a quienes hay que agasajar.

Dice que ama a sus clientes. ¿Qué ocurre si no son tan agradables?

Es como un matrimonio, es necesario que ambas partes se agraden. Si trata bien a las personas, terminará amán­dolas. Solía decirles a mis clientes que me agradaban, que los quería, constantemente. Les enviaba una tarjeta todos los meses, con distintos dibujos y mensajes que de­cían "me agradas". Cuando cerraba una venta, le decía a mi cliente cuánto lo quería: incluso les daba prendedores que decían "me agradas". Es cierto, las personas tenían que esperar para conseguir una cita, pero cuando logra­ban reunirse conmigo, yo me entregaba por completo.

Crecí en los guetos de Detroit. Comencé a vender autos en 1963, cuando tenía 35 años. Estaba desem­pleado, no tenía ahorros, enfrentaba serias deudas, pro­ducto de un negocio de construcción de viviendas que fracasó, y mi mujer me decía que no teníamos comida para alimentar a nuestros hijos.

Le pedí a un distribuidor de autos local que me diera un escritorio y un teléfono, y le prometí que no iba a quitarles negocios a los demás empleados. Me gasté el dedo llamando por teléfono para conseguir algún contacto, pero esa noche, cuando los demás vendedores ya estaban en sus casas, vi que un cliente entraba al negocio.

Ante mis ojos se veía como una bolsa de alimentos que se me acercaba. Literalmente, me puse de rodillas y le supliqué, y así logré mi primera venta. El cliente dijo que había comprado muchas cosas en su vida -seguros, casas, automóviles-, pero que nunca había visto a nadie supli­cando así. Luego le pedí a mi jefe un adelanto de US$ 10 de mi comisión, y compré comida para mi familia.

Es por eso que aprecio tanto a las personas que compran lo que les vendo. Les decía "yo te lo agradezco, y mi familia te lo agradece. Te quiero".      

¿Quiere ser el mejor vendedor del mundo?

¡Ame a sus clientes!

                                              

¡Sin clientes satisfechos no hay negocio!

                           

   ¡Desarrolle en su empresa la cultura del servicio excepcional al cliente!

¡El servicio excepcional al cliente se construye a lo largo de todos los procesos de la cadena de valor!

Por: Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

¡POR QUE DESARROLLAR HABILIDADES DIRECTIVAS Y !

              
               ¿Gerente? ¿Supervisor? ¿Director de equipo? ¿Superintendente? ¿Coordi­nador? ¿Jefe de sección? ¿Funcionario? ¿Ejecutivo? ¿Rector? ¿Decano? ¿Jefe de carrera? ¿Jefe de esto o superior de aquello? No importa cómo lo denominen; si usted es responsable del trabajo de otros, entonces usted es un gerente y este artículo es para usted.

            Casi todos los que hemos llegado a un cargo ejecutivo hemos llegado a la gerencia abruptamente, sin experiencia previa. Súbitamente nos ponen a cargo del trabajo de otros. Por regla general, nos ascienden por ser particularmente eficientes en algún otro trabajo. Ella es buena para vender, él es bueno en diseño y tú eres bueno en producción. Por lo tanto, ¿quién mejor para poner a cargo de ventas, diseño y producción? De repente a ella la nombran gerente de ventas, a él gerente de diseño y a ti gerente de producción.

           A partir de ese día, sus habilidades personales en ventas, diseño y producción dejan de ser de importancia fundamental. Vuestro éxito depende ahora de la pericia con la que podamos hacer que otros tengan el mejor desempeño posible.

  

             ¿Y cómo aprendemos a ejecutar este nuevo trabajo? ¿De qué manera salimos adelante con el nuevo conjunto de habilidades que necesitamos?. A menudo simplemente se nos permite adquirir las que creamos que sean necesarias para el desempeño adecuado de nuestras funciones. La actitud común en muchas organizaciones es que los gerentes nacen, no se hacen. Si alguien es realmente bueno en la ejecución de ciertas tareas, entonces no tendrá dificultad alguna diri­giendo a otros para que realicen esa misma tarea.

            Es la razón por la cual no se le da capacitación alguna para el nuevo papel. Es probable que se den algunas instrucciones acerca de detalles prácticos referentes a cómo mane­jar el papeleo administrativo y, ocasionalmente, es posible obtener asesoramiento en asuntos especiales tales como programas de incentivos o el empleo de una nueva tecnología; pero de manera general, el problema cotidiano de ser gerente es algo que se deja para que cada cual lo aprenda según su propia experiencia.

        Por lo tanto, la mayoría de gerentes a duras penas salen del paso. Algunos lo hacen con buen resultado, otros no. 

        Los de más éxito habitual­mente son los que desde el primer momento se dan cuenta de que hay algo que aprender y que no es probable que ocurra naturalmente. Ellos emplean parte del tiempo pensando en las diferentes actividades en que están envueltos diariamente para manejar el trabajo de otras personas. Observan las áreas en las cuales están menos satisfechos con su desempeño, y piensan en la forma en que podrían mejorar. Cuando pueden, intercambian ideas ó discuten con otros gerentes, o incluso con sus jefes; y leen libros sobre aspectos de gerencia y aprovechan todas las oportunida­des para asistir a cursos y talleres que parezcan apropiados.

        En ese recorrido, el entorno, el sector, la competencia, los clientes, los proveedores, el personal y otros grupos de interés, apremian y la limitación del tiempo constituye un factor fundamental para la adecuada formación de los directivos; por lo que es necesario ayudarlos en la rápida adquisición de estas habilidades.

¿Qué son las habilidades directivas?

 

        David Whetten y Kim Cameron en su libro Desarrollo de Habilidades Directivas; sostienen que varias características definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de características y prácticas directivas.

• Primero, las habilidades directivas son conductuales. Consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. 

• Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo.

•  Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño puede mejo­rar. A diferencia del CI y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través de la práctica y la retroalimentación.

• Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades son un conjunto integrado de respuestas complejas.  Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los demás, pueden requerirse habilidades como comunicación eficaz, liderazgo, empowerment y autoconocimiento per­sonal.

• Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas. Por ejem­plo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individua­lismo y el espíritu emprendedor.

¿Qué habilidades directivas desarrollar?

           El desarrollar habilidades directi­vas altamente competentes es mucho más complicado que desarrollar habilidades técnicas como aquellas asociadas con un oficio como por ejemplo prensar o con un deporte como por ejemplo patear penales.

           Las habili­dades directivas (1) están ligadas a un conocimiento básico más complejo que otros tipos de habilidades, y (2) están inherentemente conectadas a la interacción con otros individuos. Puede ser posible un enfoque estandarizado para prensar o tirar penales, pero no es posible un enfoque estandarizado para adminis­trar seres humanos.

      Por otro lado, lo que sí tienen en común todas las habilidades es el potencial de mejorar a través de la práctica. Cualquier enfoque para desarrollar las habilidades directivas, debe implicar una dosis alta de aplicación práctica. Al mismo tiempo, la prácti­ca sin el conocimiento conceptual necesario es estéril e ignora la necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones. Por lo tanto, el desarrollo de competencias en las habilidades directivas está inherentemente ligado tanto al aprendizaje conceptual como a la práctica conductual.

¿Qué habilidades deben ser el foco de atención para lograr directivos eficaces?

1. Motivación e influencia en los demás; liderazgo.
2. Formación de equipos de trabajo de alto rendimiento.
3. Delegación de funciones; empowerment.
4. Comunicación verbal y escucha efectiva.
5. Manejo del tiempo y del estrés.
6. Manejo de decisiones individuales.
7. Reconocimiento, definición y resolución de problemas.
8. Fijación de metas y creación de visión.
9. Autoconocimiento.
10. Manejo de conflictos; negociación.

      Un estudio de Hanson (1986) investigó los factores que mejor justificaban el éxito finan­ciero en un lapso de cinco años de 40 empresas importantes de manufactura. La pregunta que se les planteaba era: "¿Qué explica el éxito financiero de las empresas que son altamen­te efectivas?".  

      Se identificaron y evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos:

1.      La cuota de mercado.

2.      El uso intensivo de los bienes de capital.

3.      El tamaño de la empresa en activos.

4.      El rendimiento promedio del sector industrial por ventas.

5.      La habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal.

            Los resultados revelaron que un sólo factor era tres veces más pode­roso que todos los demás factores combinados: la buena administración de la gente.

Un modelo para desarrollar las habilidades directivas

           Las investigaciones y las evidencias sugieren un modelo de aprendizaje de cinco pasos como el medio más eficaz para mejorar las habilidades directivas:

1.      Evaluación de los niveles actuales de competencia de habilidades y del conocimiento de los principios conductuales.

2.      Aprendizaje de nuevos principios validados con bases científicas para el desempeño eficaz de las habilidades.

3.      Análisis de habilidades en base a modelos o casos reales.

4.      Ejercicios prácticos de habilidades en los cuales se puede experimentar y recibir retroalimentación inmediata en un ambiente relativamente seguro.

5.     Aplicación de las habilidades en un contexto de la vida real, con un análisis de seguimiento para medir el éxito relativo de dicha aplicación.

       La investigación acerca de la efectividad de los programas de capacitación utilizando este modelo general de aprendizaje ha demostrado que produce resultados superiores a aquellos basados en los enfoques tradicionales.

¡Recuerde que las habilidades técnicas ya no bastan cuando de gestionar personas se trata!

Por: Manuel Ponce
manuelponce@partnerconsulting.com.pe