¿Gerente? ¿Supervisor? ¿Director de equipo? ¿Superintendente? ¿Coordinador? ¿Jefe de sección? ¿Funcionario? ¿Ejecutivo? ¿Rector? ¿Decano? ¿Jefe de carrera? ¿Jefe de esto o superior de aquello? No importa cómo lo denominen; si usted es responsable del trabajo de otros, entonces usted es un gerente y este artículo es para usted.
Casi
todos los que hemos llegado a un cargo ejecutivo hemos llegado a la gerencia
abruptamente, sin experiencia previa. Súbitamente nos ponen a cargo del trabajo
de otros. Por regla general, nos ascienden por ser particularmente eficientes
en algún otro trabajo. Ella es buena para vender, él es
bueno en diseño y tú eres bueno en producción. Por lo tanto, ¿quién mejor para
poner a cargo de ventas, diseño y producción? De repente a ella la nombran
gerente de ventas, a él gerente de diseño y a ti gerente de producción.
A
partir de ese día, sus habilidades personales en ventas, diseño y producción
dejan de ser de importancia fundamental. Vuestro éxito depende ahora de la
pericia con la que podamos hacer que otros tengan el mejor
desempeño posible.
¿Y
cómo aprendemos a ejecutar este nuevo trabajo? ¿De qué manera salimos
adelante con el nuevo conjunto de habilidades que necesitamos?. A menudo
simplemente se nos permite adquirir las que creamos que sean necesarias para el
desempeño adecuado de nuestras funciones. La
actitud común en muchas organizaciones es que los gerentes nacen, no se hacen.
Si alguien es realmente bueno en la ejecución de ciertas tareas, entonces no
tendrá dificultad alguna dirigiendo a otros para que realicen esa misma tarea.
Es
la razón por la cual no se le da capacitación alguna para el nuevo papel. Es
probable que se den algunas instrucciones acerca de detalles prácticos
referentes a cómo manejar el papeleo administrativo y, ocasionalmente, es
posible obtener asesoramiento en asuntos especiales tales como programas de
incentivos o el empleo de una nueva tecnología; pero de manera general, el
problema cotidiano de ser gerente es algo que se deja para que cada cual lo
aprenda según su propia experiencia.
Por lo
tanto, la mayoría de gerentes a duras penas salen del paso. Algunos lo hacen
con buen resultado, otros no.
Los de más éxito habitualmente son los que desde
el primer momento se dan cuenta de que hay algo que aprender y
que no es probable que ocurra naturalmente. Ellos emplean
parte del tiempo pensando en las diferentes actividades en
que están envueltos diariamente para manejar el trabajo de otras personas.
Observan las áreas en las cuales están menos satisfechos con su desempeño, y
piensan en la forma en que podrían mejorar. Cuando pueden, intercambian ideas ó
discuten con otros gerentes, o incluso con sus jefes; y leen libros sobre
aspectos de gerencia y aprovechan todas las oportunidades para asistir a
cursos y talleres que parezcan apropiados.
En ese recorrido,
el entorno, el sector, la competencia, los clientes, los proveedores, el
personal y otros grupos de interés, apremian y la limitación del tiempo
constituye un factor fundamental para la adecuada formación de los directivos;
por lo que es necesario ayudarlos en la rápida adquisición de estas
habilidades.
¿Qué son las habilidades directivas?
David Whetten y Kim Cameron en su libro Desarrollo de
Habilidades Directivas; sostienen que varias características definitivas
demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de
características y prácticas directivas.
- Primero, las habilidades directivas son conductuales. Consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.
- Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo.
- Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño puede mejorar. A diferencia del CI y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través de la práctica y la retroalimentación.
- Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades son un conjunto integrado de respuestas complejas. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los demás, pueden requerirse habilidades como comunicación eficaz, liderazgo, empowerment y autoconocimiento personal.
- Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu emprendedor.
¿Qué habilidades directivas desarrollar?
El
desarrollar habilidades directivas altamente competentes es mucho más complicado
que desarrollar habilidades técnicas como aquellas asociadas con un oficio como
por ejemplo prensar o con un deporte como por ejemplo patear penales.
Las
habilidades directivas (1) están ligadas a un conocimiento básico más
complejo que otros tipos de habilidades, y (2) están inherentemente
conectadas a la interacción con otros individuos. Puede ser posible un enfoque estandarizado para prensar o tirar
penales, pero no es posible un enfoque estandarizado para administrar seres
humanos.
Por otro
lado, lo que sí tienen en común todas las habilidades es el potencial de mejorar
a través de la práctica. Cualquier enfoque para desarrollar las habilidades
directivas, debe implicar una dosis alta de aplicación práctica. Al mismo
tiempo, la práctica sin el conocimiento conceptual necesario es estéril e
ignora la necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones.
Por lo tanto, el desarrollo de competencias en las habilidades directivas está
inherentemente ligado tanto al aprendizaje conceptual como a la práctica
conductual.
¿Qué
habilidades deben ser el foco de atención para lograr directivos eficaces?
- Motivación e influencia en los demás; liderazgo.
- Formación de equipos de trabajo de alto rendimiento.
- Delegación de funciones; empowerment.
- Comunicación verbal y escucha efectiva.
- Manejo del tiempo y del estrés.
- Manejo de decisiones individuales.
- Reconocimiento, definición y resolución de problemas.
- Fijación de metas y creación de visión.
- Autoconocimiento.
- Manejo de conflictos; negociación.
Un estudio
de Hanson (1986) investigó los
factores que mejor justificaban el éxito financiero en un lapso de cinco años
de 40 empresas importantes de manufactura. La
pregunta que se les planteaba era: "¿Qué explica el éxito financiero de
las empresas que son altamente efectivas?".
Se identificaron y
evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos:
1.
La
cuota de mercado.
2.
El
uso intensivo de los bienes de capital.
3.
El
tamaño de la empresa en activos.
4.
El
rendimiento promedio del sector industrial por ventas.
5.
La
habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal.
Los
resultados revelaron que un sólo factor era tres veces más poderoso que todos
los demás factores combinados: la buena administración de la gente.
Un modelo para desarrollar las habilidades directivas
Las investigaciones y las evidencias sugieren un modelo de aprendizaje
de cinco pasos como el medio más eficaz para mejorar las habilidades
directivas:
1.
Evaluación de los niveles actuales de competencia de
habilidades y del conocimiento de los principios conductuales.
2.
Aprendizaje de nuevos principios validados con
bases científicas para el desempeño eficaz de las habilidades.
3.
Análisis de habilidades en base a modelos o casos reales.
4.
Ejercicios prácticos de habilidades en los cuales se puede
experimentar y recibir retroalimentación inmediata en un ambiente relativamente
seguro.
5.
Aplicación de las habilidades en un contexto de la vida real,
con un análisis de seguimiento para medir el éxito relativo de dicha aplicación.
La investigación acerca de la efectividad de los
programas de capacitación utilizando este modelo general de aprendizaje ha
demostrado que produce resultados superiores a aquellos basados en los enfoques
tradicionales.
¡Recuerde que las habilidades técnicas ya no bastan cuando de gestionar personas se trata!
¿Cual es la bibliografia de la informacion?
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